Обучение как мотивирующий фактор качественного сервиса

Наверняка вы знаете, что обучение очень сильно мотивирует. Возможность узнать что-то новое, повысить свою капитализацию на рынке труда, возможность развития – мощнейшие факторы мотивации, как свидетельствуют многочисленные исследования. Это знает практически любой целеустремленный человек. И, естественно, всё это невозможно без обучения.

Вот только почему-то не все хотят учиться. Оглянувшись в прошлое, мы поймем, что, даже посещая уроки в школе или лекции в институте, мы не всегда с радостью набрасывались на новые знания. Это нормально, скажете вы. Кто-то хочет учиться, а кто-то нет. Я соглашусь, но только если мы примем пассивную концепцию жизни. Всё идет как идет, и мы не можем на это повлиять. Конечно же, это неправильно. На самом деле тяга к учебе и новым знаниям, желание расти и развиваться во многом зависят не только от нас. Многое, очень многое определяется нашими учителями.

Вам везет в жизни на учителей? Я говорю не о школьных учителях или наставниках в университете (хотя в какой-то степени и о них тоже). Скорее, я говорю о настоящих Учителях, а не о тех, у кого эта специальность написана в трудовой книжке. Мне очень сильно везет на таких, причем до сих пор. Кто же такой настоящий учитель в моем понимании этого слова?

В школе это точно не тот, кто нудно и монотонно бубнит по учебнику. В институте это не тот, кто заставляет посещать лекции и усердно конспектировать тот же нудный бубнеж, который он читает из какой-то книги. На работе – это не тот, кого ты должен слушать согласно своей должностной инструкции.

Настоящий учитель – тот, кто дарит тебе свой опыт, переживания, достижения и успехи. Тот, кто помогает тебе стать лучше. Тот, кто отдает тебе немного себя.

Согласно теории власти, самым неэффективным ее видом является власть по должности. Официальная или формальная власть. Власть, которую имеет руководитель и которая полагается ему согласно его должностным обязанностям и полномочиям. Почему? Потому что такая власть не предполагает подвиг. Она не предполагает сверхрезультаты. Она не приведет вас к тому, что сервис, предоставляемый вашими сотрудниками, будет искренним.

Я не буду рассказывать вам обо всех остальных видах власти, хотя многие из них мы обсуждаем на страницах этой книги.

Я скажу лишь о власти учителя.

Когда я делал первые шаги как руководитель (на самом деле я продолжаю их и сейчас), у меня был старший коллега. Я работал в должности первого заместителя генерального директора и, по сути, был вторым человеком в компании. По должности. Но в то же время практически на том же уровне со мной работал другой человек. Хотя нет, он стоял в иерархии даже несколько ниже меня. Он отвечал за кадры, а я – за всю компанию, особенно когда генеральный директор уезжал в командировки, оставляя меня исполнять его обязанности. А уезжал он часто. Я подписывал приказы и финансовые документы. Принимал на работу и увольнял. Но при этом я очень часто приходил к тому самому другому заместителю, чтобы посоветоваться с ним или просто пообщаться.

Человек, о котором я говорю, уникальная личность. Генерал в отставке, в свое время он руководил политотделом одного из военных округов еще в Советском Союзе, причем был назначен на должность постановлением Политбюро. Но важно не это. Важно, что, обладая бесценным опытом руководителя, который он ненавязчиво передавал мне через истории, он располагал к общению. Если мне нужен был совет, или помощь в принятии решения, или просто хотелось с кем-нибудь поговорить – я часто шел именно к нему, зная, что у него всегда найдется ответ на мой вопрос. И самое важное, что я обычно следовал его советам.

Подчинялся ли я ему? Формально, конечно, нет. Реально – да. И прежде всего потому, что в моих глазах он был и остается моим наставником, настоящим старшим товарищем.

Обучение – важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий ему реальную власть над другими людьми. Обучение – это мотив, толкающий ваших сотрудников к познанию нового.

Правда, в том случае, если это новое им интересно.

Сегодня многие отечественные компании создают центры обучения и нанимают на работу профессиональных тренеров. И это хорошо. Жаль только, что многие тренеры по книгам учатся тому, чему потом учат сами. У них нет реальной практики. Они теоретичны. Они могут сделать так, что твой мозг просто разорвется от обилия информации. Вот только практической пользы не будет. У зарубежных коллег есть даже специальный термин overeducated – «переобразованный». Тот, кто очень много знает, только мало чего умеет. Настоящий тренер должен быть практиком.

Несколько лет назад, в очередной раз заселяясь в цюрихский отель одной из моих любимейших сетей гостиниц – Marriott, я обратил внимание, что на бейджике сотрудника, встретившего меня на стойке reception, было написано «тренер». Он не стоял в сторонке, «тренируя» других, – он сам работал с клиентами. Я был в восторге.

Безусловно, многие читающие эту книгу могут задать закономерный вопрос: это же элементарное наставничество, о нем знают все, это не ново. Не буду спорить. Так и есть. Новым для вас может стать мое убеждение: главным наставником должен быть руководитель. Причем наставником реальным и постоянным, а не формальным и от случая к случаю.

Руководитель – не только тот, кто ставит одни задачи (водит руками, как это часто бывает). Руководитель – это не только тот, кто способен проконтролировать их выполнение. Руководитель – это тот, кто способен научить, потому что обучение – это важнейший инструмент создания среды, позволяющий перейти от количественной производительности труда к качественной. Мы уже говорили об этом в предыдущих главах.

В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса – это вопрос управления сервисной средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса – это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.

Я уже говорил о том, что в розничной сети магазинов «Ашан» есть правило: ты не можешь сделать карьеру, не пройдя через торговый зал. Если даже ты сразу попал на работу в офис, то для того, чтобы перейти на следующую ступеньку, ты должен сначала уволиться и устроиться в магазине. И только оттуда ты можешь вернуться на более высокую должность. Потому что только в этом случае ты сможешь чему-то научить будущих подчиненных, сможешь стать для них настоящим наставником, а значит, действительно сможешь ими по-настоящему эффективно управлять.

Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь, что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.

Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от продолжительности отрыва от работы.

Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению, наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае половину услышанного.

Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню эффективности.

Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.

Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, – сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.

Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс, вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.

Обучение через возможность совершить ошибку
Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, то обязательно должны его чем-нибудь угостить. Это наш стандарт.

Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку. Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова занята.

В общем, через 10 минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.

Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.

В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно понять наши ценности, но не в теории, а на практике.

Это и должен сделать наш руководитель, который для этого должен быть не в кабинете, а стоять рядом или, по крайней мере, просто находиться в торговом зале, чтобы он мог увидеть проблему и, самое главное, исправить ее раз и навсегда. Причем исправить в процессе работы, а не в процессе ответа на жалобы покупателей.

Все ошибаются. И мы тоже. Только одни превращают ошибки в лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а другие продолжают их совершать.

Обучение превращает ваши идеи в реальные преимущества.

К слову, вы должны понимать, что все ваши фишки становятся фишками только тогда, когда покупатели знают о них.

Мы, например, торгуем домашней картошкой. Мы закупаем зелень у самых настоящих бабушек, которые растят ее сами на своих огородах. У нас есть настоящие бакинские помидоры, а если сегодня их нет, то мы порадуем вас другими, которые мы закупаем у частного производителя. Он растит их недалеко от Ростова.

Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить прежде всего должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.