«Начальная школа» сервиса: нужны ли вообще правила?

После того как я рассказываю о принципе искреннего сервиса, многие делают одно и то же ошибочное умозаключение: «Так значит, стандарты вообще не нужны?»

Хотя я уверен, что большинство из них не работает, я не говорю, что они не нужны.

Помню, как написал первый в своей жизни стандарт.

Тогда я был наемным сотрудником в одной розничной сети. Я руководил всей сетью, при этом мой офис находился в одном из магазинов. Каждый день по пути к себе в кабинет и обратно я проходил через торговый зал. Важно, что я в принципе не мог долго усидеть в кабинете и проводил как можно больше времени непосредственно в торговом зале. Именно там мне было интереснее всего. И сейчас тоже. В общем, через две недели все сотрудники моего магазина знали меня в лицо.

И вот я в очередной раз прохожу через торговый зал на улицу и по пути решаю что-то купить. Вижу в одной из касс небольшую, человека на три, очередь и становлюсь в ее конец, рассчитывая заодно посмотреть, как работает наш кассир. Точнее, как она не работает. Она не то что не улыбается и не здоровается, она вообще никому из покупателей ничего не говорит. Даже сумму покупки не называет. Лицо апатичное, хмурое. Жвачку жует. В общем, идеал.

Очередь доходит до меня, и я (а в то утро я был в прекрасном настроении) очень доброжелательно ей говорю: «Ну, может, вы хоть со мной поздороваетесь?» Сотрудница, лениво облокотившись на прилавок, медленно поднимает на меня глаза, презрительно окидывает взглядом с ног до головы и говорит: «Ну здрасьте».

Что я сделал после этого? Вы еще помните, что я деспот и тиран? Нет, не уволил. Я вообще не сказал ей ни слова, развернулся и пошел обратно в кабинет. Я ее даже не ругал. А за что ругать? Ну хорошо, я вырос в приличной семье, меня с детства учили говорить «здравствуйте» и «до свидания», «спасибо» и «пожалуйста». Где росла она и чему учили ее? Может, ее учили плевать на пол и ругаться матом. Как я могу с нее что-то требовать?

Важно понять одну простую истину: прежде чем требовать что-то с других, сначала вы должны сообщить им о своих ожиданиях.

Как сказал мой хороший друг, весь мир держится на договоренностях. Если их нет, ты ничего не обязан делать. Причем речь идет не только о договорах или устных соглашениях. Закон, как вы знаете, – это тоже договоренность, форма общественного договора. Нет закона – всё можно. Есть – другое дело.

Так вот. Я вернулся к себе в кабинет. Закрыл его. Включил компьютер. И написал свой первый в жизни стандарт. Сегодня, когда мне хочется поднять себе настроение, я перечитываю его. Он действительно смешной.

Во-первых, он начинается со слов «кассы – основное прибылеобразующее звено магазина» и далее в таком же духе. Хорошо еще, про EBITDA не догадался рассказать.

Во-вторых, он написан десятым кеглем с одинарным интервалом, и там действительно много текста, который никто не читает.

Тем не менее у меня получился первый настоящий документ, к тому же я делал его 12 лет назад – будьте ко мне снисходительны.

Зачем я его писал? Во-первых, я хотел рассказать, чем так важен труд кассира и почему я собираюсь чего-то требовать. Именно поэтому я писал про прибылеобразующие звенья. Во-вторых, я хотел описать свои ожидания и установить правила обслуживания на кассе.

Что я сделал после этого? Я не совершил ошибку, которую допускают многие: они вызывают сотрудников для ознакомления под подпись. Я попросил администраторов размножить полученный стандарт по количеству кассиров во всех магазинах и раздать всем по экземпляру. А дальше на каждом собрании вставать в кружок и хором вслух читать мое творение.

Конечно же, на меня смотрели как на идиота. Но я говорил вам, что я деспот? Поэтому выбора не было. И я, проходя в тот же день мимо раздевалки и услышав нестройное «хоровое пение», понял: процесс пошел.

Я не рассчитывал, что стандарт перевернет мышление сотрудников. Я хотел лишь выработать рефлекс. Так, чтобы кассиры на подсознательном уровне могли обслужить покупателя правильно.

И знаете что? С той поры прошло уже много лет, но мы, внедряя стандарты работы в разных компаниях, до сих пор выполняем это нехитрое упражнение.

И пусть говорят, что это похоже на секту. В конце концов, по-настоящему успешная компания всегда немного напоминает ее. Главное, что рефлекс можно выработать у всех.

Более того, как уже говорилось, набор стандартов и правил играет роль некоего общественного договора, превращающего стадо в общество. Мы договариваемся о том, что делаем и чего не делаем, принимая законы. Именно они в результате и являются основой общества, в котором мы потом живем. Именно они формируют основы нашей культуры и менталитета. То же и заповеди. Без них не может быть ни одной религии. И если мы хотим построить что-то, хотя бы отдаленно все это напоминающее, вначале мы должны о чем-то договориться.

Но.

Если вы хотите таким образом добиться настоящего сервиса – это не подходит. Точнее, подходит лишь на первом этапе. Это как прописи в первом классе. Сами понимаете, нельзя оставлять ребенка на этом уровне.

Многие думают, что написанные и озвученные стандарты – это и есть внедрение сервиса. А, ну да, я забыл. Добавим в список контроль и мотивацию.

Но, как вы понимаете, это не даст того результата, к которому мы стремимся. Если не понимаете почему – прочитайте еще раз первую главу.

Наша же задача – заставить стандарты работать. Причем так, чтобы сотрудники демонстрировали отличное обслуживание не только потому, что так предписано, а прежде всего потому, что им самим это близко. Ни один стандарт не опишет всех ситуаций и не предложит идеального решения всех проблем. Всегда остается зона, где сотрудник должен сориентироваться сам и найти лучшее решение. Ну и, конечно, еще раз вспомним, что искренний сервис – это когда сотрудник делает не только то, что обязан, но и кое-что лично от себя. А этот вопрос вообще не поддается стандартизации.

Эд Старос из Ritz-Carlton так говорит об этом: «Изначально мы сформулировали 20 основных правил для того, чтобы обеспечить согласованность действий нашего персонала в деле обслуживания клиентов. Эти принципы никогда не были строгой программой действий, однако многие сотрудники начали склоняться к механическому и слепому их выполнению. Возьмем, к примеру, рекомендуемые для использования фразы «С удовольствием» и «Доброе утро». Разумеется, что с приветствием «Доброе утро» особых проблем не возникало, поскольку мало кому придет в голову говорить ее гостям еще и днем и вечером. А вот фразу «С удовольствием» стали использовать настолько часто, что она стала паразитом в лексиконе наших дам и господ. Но этим примеры не ограничиваются. Некоторые сотрудники так слепо следовали рекомендации «Вместо того чтобы рассказывать, где находится нужное гостю место, проводите его туда» из основных правил Ritz-Carlton, что игнорировали даже весьма прозрачные намеки гостей на то, что подобное сопровождение не только не нужно, но и крайне нежелательно. Наблюдая, как сотрудники провожают постояльца даже до туалета или находятся рядом вопреки его желанию, мы пришли к выводу, что 20 основных правил нужно несколько видоизменить. И сделать это так, чтобы стимулировать сотрудников пользоваться своими собственными суждениями и в случае необходимости отступать от правил. Результатом такого преобразования стали «ценности обслуживания», сформулированные во время нашей активной совместной работы. На свет появились определения двенадцати ценностей, которые больше не напоминали стандартные предписания и не были столь однозначными. В плане отношения к гостям сформулированные позиции не служат указанием на единственно правильный вариант поступков в той или иной ситуации, а направлены на адаптацию любых действий с целью удовлетворения потребностей каждого конкретного клиента»[2].

Если мы хотим получить от сотрудников больше, мы не должны ограничивать их стандартами.

Безусловно, стандарты необходимы, чтобы договориться, что мы делаем и чего не делаем. Это наша конституция. Но вот какой вопрос меня интересует. Вы, вот лично вы, сколько вчера людей ограбили? Надеюсь, что ноль. Но правильно ли будет, если я предположу, что единственное, что вас удержало, – это Уголовный кодекс? Хочется верить, что нет. Тем более что в конечном итоге все зависит не от закона, а от того, насколько его нормы соответствуют нашим внутренним понятиям добра и зла, правильного и неправильного. Самое важное – это заложенная в нас система ценностей. Если она правильная, мы способны правильно оценивать свои поступки. Именно система ценностей подсказывает нам, как правильно поступить в той или иной ситуации. И именно она должна стать главным руководителем и контролером в среде искреннего сервиса.

Мы должны создавать систему ценностей, а не правил!

Тем не менее вот несколько рекомендаций по составлению стандартов:


1. Не пишите лишнего. Чем меньше слов, тем понятнее стандарт и тем легче его запомнить. Идеально, когда один пункт умещается в одну строку.

2. Избегайте слишком высокопарных фраз. Пишите понятным языком.

3. Лучше вообще ничего не пишите, а рисуйте. Стандарты самой крупной в мире розничной сети Walmart изложены в виде комиксов. Человек вообще с трудом воспринимает текст. Так устроено наше сознание: мы мыслим картинками. Чем нагляднее, ярче и интереснее стандарт – тем выше вероятность, что его запомнят.

4. Не начинайте стандарты с шаблонных фраз, это сразу вас скомпрометирует. Не пишите: «Клиент всегда прав!» Любой знает, что это не так. А если первая фраза – ложь, то и остальные не вызовут доверия.

5. Утренняя мантра или «хоровое пение» – это даже не начальная школа, это ясли. Поэтому спустя месяц после первого совместного прочтения стандартов лучше всего каждый день спрашивать: «Как вы это понимаете?» и «Зачем нам это?», – давая сотрудникам возможность объяснять всё своими словами.